Cahier de transition à l’intention de la présidente-directrice générale

Table des matières

Lignes directrices sur la collaboration et l’harmonisation entre les administrateurs, les commissaires et le président-directeur général

• But
• Résumé des rôles et des responsabilités
• Intérêts communs
• Collaboration et mécanismes d’alignement
• Indépendance décisionnelle

But

Le présent document est un outil de gouvernance de la Régie et est approuvé par les administrateurs, en consultation avec les commissaires et le président-directeur général (« PDG »). Il fournit des conseils et décrit les mécanismes, utilisés à l’interne, pour favoriser collaboration efficace et harmonisation stratégique entre les administrateurs, les commissaires et le PDG. Les lignes directrices reposent sur le document intitulé Gouvernance de la Régie de l’énergie du Canada – Mission, rôles et responsabilités.

Les processus et mécanismes décrits ici visent ce qui suit :

• une gouvernance exemplaire;
• l’obligation de rendre compte à l’égard de la réalisation du mandat législatif de la Régie;
• une harmonisation stratégique, des visées communes et un apprentissage qui profite aux différentes composantes de la structure;
• l’exercice des responsabilités du conseil d’administration qui consistent à fournir une orientation stratégique et des conseils à la Régie;
• la protection de l’indépendance décisionnelle de la Commission (au moment de rendre ses décisions).

Le présent document fera l’objet d’un examen annuel, si ce n’est plus fréquent, puis mis à jour au besoin.

Résumé des rôles et des responsabilités

Cette section renferme un résumé des rôles et responsabilités des administrateurs, des commissaires et du PDG qui sont pertinents dans le cadre des présentes lignes directrices.

C’est au conseil d’administration qu’incombe la gouvernance de la Régie, notamment à l’égard de ses responsabilités essentielles en matière de décisions sur les projets énergétiques, de surveillance de la sécurité et de l’environnement, d’information sur l’énergie et de mobilisation^{Note de bas de page 1}. Il lui faut ainsi rendre compte au ministre des Ressources naturelles de l’exécution efficace du mandat de la Régie et de l’alignement de celle-ci sur les politiques gouvernementales. Il établit l’orientation et les priorités stratégiques de la Régie pour toutes les responsabilités essentielles. La stratégie de la Régie est exprimée, par exemple, dans le cadre ministériel des résultats, le plan ministériel et les secteurs ciblés.

Pour établir l’orientation stratégique de la Régie, le conseil d’administration est guidé par la Loi sur la Régie canadienne de l’énergie (« LRCE »), dont son préambule qui rend compte des engagements du Canada dans les domaines suivants :

• sûreté, sécurité et protection des personnes, des biens et de l’environnement;
• accroissement de la compétitivité mondiale du Canada avec des décisions prévisibles et opportunes qui favorisent l’innovation;
• réconciliation avec les peuples autochtones et mise en œuvre de la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones;
• prise de décisions tenant compte des meilleures connaissances scientifiques et données disponibles ainsi que des connaissances autochtones;
• transparence, diversité et inclusion.

Le conseil d’administration collabore avec le comité consultatif autochtone de la Régie au profit de l’organisme dans son ensemble. Le comité est intégré à la structure de gouvernance et conseille les administrateurs quant à la meilleure façon d’accroître la participation des peuples ou organisations autochtones en ce qui a trait à l’infrastructure réglementée par la Régie et à d’autres questions. Sa mise sur pied est l’une des tâches prioritaires liées à l’engagement de la Régie en matière de réconciliation. Le comité conseille aussi les administrateurs autour de la stratégie en ce qui a trait à l’établissement de relations renouvelées avec les peuples autochtones et à la transformation du fonctionnement de la Régie en tant qu’organisme de réglementation.

Il incombe à la Commission de rendre des décisions et de formuler des recommandations en vertu de la LRCE ainsi que d’autres lois. Elle fait partie de la Régie et contribue à la bonne réalisation de son mandat. L’indépendance décisionnelle de la Commission est un élément clé de la mission de la Régie. Dans l’exercice de son rôle décisionnel, la Commission se conforme à la LRCE, sous l’éclairage de son préambule, de l’article 35 de la Loi constitutionnelle de 1982, de la partie III de la Loi sur les langues officielles et des règles de justice naturelle.

Bien que la Commission n’établisse pas l’orientation ou les priorités stratégiques de la Régie, elle est consultée, s’il y a lieu, pour les aspects de planification et de prise de décisions en rapport avec le conseil d’administration. Dans ce contexte, elle est en mesure de communiquer au PDG et aux administrateurs certaines exigences ou initiatives qu’elle aurait pu dégager en vue d’améliorations à l’appui d’une bonne exécution du mandat décisionnel de la Commission.

Le PDG est chargé de gérer les activités de la Régie au quotidien et de superviser son personnel, en plus de fournir les services de soutien et les installations dont la Commission a besoin pour exercer ses attributions. Il lui incombe aussi de veiller à ce que les conseils du comité consultatif autochtone soient communiqués à l’ensemble de l’organisation, bien pris en compte par la direction ainsi que les membres du personnel de la Régie et mis en œuvre lorsque cela s’applique.

Le PDG a le rang et le statut d’un administrateur général de ministère. Cela signifie qu’il a de multiples obligations en matière de reddition de comptes, notamment auprès du conseil d’administration, du ministre et d’autres organismes comme le Conseil du Trésor ou la Commission de la fonction publique. Le PDG est notamment l’administrateur des comptes de la Régie en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques. Il est ainsi responsable de la gestion des finances, des ressources humaines et des relations de travail. Il doit aussi s’assurer de la conformité à diverses politiques et directives du Conseil du Trésor, comme celles qui ont trait au risque, à la gestion des actifs et aux services acquis, à la gestion également de l’information, de la technologie et des personnes, à la sécurité et aux langues officielles.

Dans l’exercice de ses fonctions, le PDG dirige les activités de mobilisation à l’extérieur de la Régie et agit comme porte-parole faisant autorité. Il dirige et supervise la mise en œuvre de l’orientation stratégique du conseil d’administration, telle qu’elle est exprimée, par exemple, dans le plan ministériel et les secteurs ciblés prioritaires^{Note de bas de page 2}. Cette orientation anime le leadership du PDG et la façon dont tout le personnel s’acquitte de son travail. Les membres du personnel comme ceux de la direction, sous la supervision du PDG, appuient administrateurs et commissaires dans l’exercice de leurs rôles. Le PDG s’assure que la Commission a été consultée et que ses commentaires sont pris en compte, lorsqu’il y a lieu, dans les stratégies présentées au conseil d’administration.

Le chef du personnel et le secrétaire de la Commission s’affairent principalement à soutenir le travail des administrateurs, du PDG et des commissaires. Ils relèvent tous deux du PDG et travaillent à l’unisson pour promouvoir le bon fonctionnement ainsi que l’harmonisation stratégique de la structure de gouvernance de la Régie dans son ensemble. Ils font office de courroie d’entraînement pour la collaboration et les mécanismes d’alignement décrits dans les présentes lignes directrices.

Intérêts communs

Même si les rôles et responsabilités du conseil d’administration, de la Commission et du PDG sont propres à chacun^{Note de bas de page 3}, ils sont aussi interdépendants. La communication, la consultation et la collaboration sont nécessaires dans les domaines d’intérêt commun pour assurer l’harmonisation stratégique de même que la bonne exécution du mandat de la Régie. Un manque de parallélisme, de l’incohérence ou le déploiement d’efforts à contre-courant sont autant de choses qui peuvent être à l’origine d’un risque organisationnel important.

Des exemples d’intérêts communs sont donnés ci-dessous et il importe de noter que même si les administrateurs, les commissaires et le PDG ont tous à cœur l’obtention de bons résultats, auxquels ils contribuent à divers degrés, les rôles et les responsabilités de chacun sont différents sans jamais être en conflit.

• Gouvernance exemplaire, rendement de la Régie et responsabilisation
• Amélioration continue des processus de la Régie, notamment par l’intégration des enseignements tirés de l’expérience, de la rétroaction lors d’activités de mobilisation et de pratiques exemplaires
• Établissement de relations constructives avec les peuples autochtones et les parties prenantes pendant le cycle de vie de l’infrastructure assujettie à la réglementation de la Régie
• Éclaircissements sur la façon dont le mandat de la Régie doit être exercé
• Élaboration de règlements et de politiques-cadres d’application générale pour la Régie
• Recensement et prise en charge des problèmes présents à la grandeur de l’industrie en vue de prévenir les préjudices aux personnes, aux biens et à l’environnement
• Gestion efficace des questions de l’heure ou des urgences au sein de la Régie, pouvant aussi se rapporter à l’infrastructure réglementée
• Communication et transparence dans les activités ou les décisions de la Régie
• Utilisation efficace et efficiente des ressources, financières et humaines, afin de mener à bien toutes les activités de la Régie
• Arrimage de la Régie aux politiques gouvernementales d’application générale, notamment dans le cadre des instructions générales obligatoires produites en vertu de l’article 13 de la LRCE^{Note de bas de page 4}
• Examen des conseils reçus du comité consultatif autochtone, échanges à ce sujet et mise en œuvre

Collaboration et mécanismes d’alignement

Les mécanismes suivants sont en place pour aider le conseil d’administration à assurer une gouvernance exemplaire, avec rendement de la Régie et responsabilisation à la hauteur. Plus précisément, ces mécanismes permettent aux administrateurs, commissaires et PDG de collaborer régulièrement à l’harmonisation stratégique ainsi qu’à la bonne exécution de la mission de la Régie.

• Le compte rendu du commissaire en chef aux réunions trimestrielles ordinaires du conseil d’administration permet d’échanger autour des questions de l’heure, des enjeux et des sujets qui préoccupent la Commission ou les administrateurs, de collaborer dans les domaines d’intérêt commun et de résoudre certains problèmes qui ont pu surgir.
• Des réunions trilatérales plus ou moins mensuelles, auxquelles prennent part le commissaire en chef, le président du conseil d’administration et le PDG, permettent une collaboration continue dans les domaines d’intérêt commun et la résolution de problèmes.
• Les concertations quasi hebdomadaires du PDG, avec le commissaire en chef d’une part et le président du conseil d’administration d’autre part, ainsi qu’à l’occasion avec certains commissaires individuels, permettent elles aussi une collaboration continue dans les domaines d’intérêt commun et la résolution de problèmes.
• Les réunions de mise à jour sur les affaires réglementaires de la Commission tenues tous les trois mois permettent la collaboration entre la Commission, le PDG et le personnel dans des domaines d’intérêt commun, de même que des échanges sur les questions de l’heure autour des activités de la Régie.
• Des réunions stratégiques d’apprentissage des administrateurs et commissaires, annuelles ou semestrielles au besoin, visent à favoriser la communication directe et la collaboration entre toutes ces personnes dans les domaines d’intérêt commun, en plus de permettre à la Commission de contribuer à la planification stratégique en rapport avec le conseil d’administration, à l’apprentissage continu et à l’amélioration de divers éléments.

Indépendance décisionnelle

L’indépendance décisionnelle de la Commission est la clef de voûte de la structure de gouvernance de la Régie. Commissaires, administrateurs, PDG et personnel de la Régie ont tous l’obligation formelle de préserver, de soutenir et de promouvoir cette indépendance. Qui plus est, ni les administrateurs, ni le PDG, ni le personnel de la Régie ne peuvent donner d’instructions à l’égard d’une décision, ordonnance ou recommandation particulière de commissaires. La Commission s’en remet, à sa discrétion, aux conseils du PDG et du personnel pour s’acquitter de son mandat.

La collaboration et les mécanismes d’alignement dont il est question dans les présentes lignes directrices donnent diverses possibilités au conseil d’administration de communiquer à la Commission des conseils stratégiques généraux de même que l’orientation souhaitée pour la Régie (axée sur les résultats), qui éclairent tous les aspects du travail de l’organisme, y compris la façon dont le PDG et le personnel, incluant celui de direction, peuvent appuyer les commissaires dans le contexte de questions juridictionnelles.

Dans la même optique, tout en fournissant les services de soutien ou les installations dont la Commission a besoin pour exercer ses pouvoirs et s’acquitter de ses fonctions, le PDG profite lui aussi de la collaboration et des mécanismes d’alignement prévus. Il est en mesure de communiquer régulièrement et directement avec les commissaires, verbalement ou par écrit, sinon par l’entremise du personnel de la Régie qui épaule le travail de la Commission. Dans ses échanges avec cette dernière sur des questions juridictionnelles précises, le PDG est guidé par les mêmes attentes comportementales que le personnel de la Régie, qui sont décrites ci-après.

Comme c’est le cas pour le PDG, le personnel de la Régie, incluant celui de direction, ne doit pas donner d’instructions aux commissaires. Toutefois, tel qu’il est décrit à la section 6 du code de conduite des employés de la Régie sur les mesures pour protéger l’indépendance décisionnelle, il peut donner des conseils impartiaux et francs.

• Le rôle des employés qui appuient un processus décisionnel ou qui y prennent part consiste à conseiller les décideurs de façon impartiale et franche. Les conseils donnés doivent être basés sur l’expertise et l’expérience professionnelle générale de l’employé, sur les questions de notoriété publique et sur l’information versée au dossier du processus décisionnel. Ils peuvent inclure des résumés ou des commentaires portant sur la preuve et les pièces déposées pendant le processus décisionnel. Les décisions et recommandations de la Régie relèvent toujours du décideur désigné par la loi, les règlements ou les délégations de pouvoirs légitimes.
• Voici ce que doivent faire les employés pour protéger l’indépendance décisionnelle :
  • éviter tout comportement susceptible d’être perçu comme un traitement préférentiel;
  • respecter les processus décisionnels de la Régie, notamment ceux préalables à la demande, de consultation ou d’audience et s’abstenir de prendre des mesures hors de ces processus;
  • éviter aussi de discuter avec une partie extérieure de questions de fond précises en cause dans un processus décisionnel (contrairement aux questions de nature générale qui s’inscrivent dans la mission de la Régie);
  • éviter d’encadrer ou de guider sur le fond des parties extérieures en ce qui concerne leur engagement dans un processus décisionnel;
  • éviter de donner aux décideurs de l’information ou des conseils qui pourraient les influencer de façon inappropriée, comme un élément de preuve précis non versé au dossier;
  • éviter d’expliquer (à part les résumés ou le matériel de communication appropriés), de justifier ou de commenter les décisions et recommandations de la Régie à l’extérieur de l’organisation;
  • éviter d’émettre des avis à l’extérieur de l’organisation sur des parties ou des questions précises qui sont à l’étude par la Régie, qui l’ont été ou qui le seront;
  • se retirer, chaque fois que possible, de toute situation quand, en faisant preuve d’un jugement compatible avec les valeurs et principes directeurs de l’organisme, il semble clair que sa présence pourrait nuire à l’équité ou à l’indépendance décisionnelle.

Le PDG et le personnel de la Régie, incluant celui de direction, disposent des mécanismes officiels suivants pour appuyer et conseiller la Commission sur des questions décisionnelles précises, par écrit ou verbalement.

• Les réunions de planification de la Commission tenues chaque semaine lui permettent de se pencher sur les travaux décisionnels à venir et d’en établir le calendrier^{Note de bas de page 5}. Le commissaire en chef, le commissaire en chef adjoint, le PDG, les premiers vice-présidents, le secrétaire de la Commission et le chef du personnel y prennent part.
• Les réunions de la Commission chaque semaine permettent la conduite de ses affaires et plus particulièrement la prise des décisions qui ne sont pas confiées à une formation. Les commissaires, le PDG^{Note de bas de page 6}, le premier vice-président de la réglementation, l’avocat général, le secrétaire de la Commission ainsi que d’autres membres pertinents de la haute direction et du personnel de la Régie y assistent (selon les points à l’étude).
• Les réunions de formation de la Commission visent à rendre des décisions juridictionnelles sur les questions qui lui sont confiées. Les membres de la formation et le personnel concerné de la Régie y assistent^{Note de bas de page 7}.

Les mécanismes officiels susmentionnés sont décrits à titre indicatif dans le présent document d’orientation à des fins de transparence et ne sont pas exhaustifs. Commissaires, PDG et membres du personnel travaillent toujours en collaboration pour permettre à la Régie de s’acquitter de son mandat décisionnel, notamment dans le cadre des processus d’audience publique et des décisions devant être rendues par la Commission. Cela suppose des communications régulières et l’échange de conseils dans un cadre formel ou non.

Date de modification :

2024-02-27